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华为、美的、小米的人才管理为什么牛?有三个共性特征…(图)

2018年09月26日 http://www.bixu.me



  • [作者]  苗兆光
  • [单位] 华夏基石咨询集团
  • [摘要] 察的各位群友,大家晚上好。很高兴在此分享关于人力资源的话题。最近人力资源领域发生了两件大事:一是华为成立总干部部,二是小米成立了组织部。
  • [关键词]  华夏基石咨询集团 管理 人力资源 华为 小米 美的

洞察的各位群友,大家晚上好。很高兴在此分享关于人力资源的话题。最近人力资源领域发生了两件大事:一是华为成立总干部部,二是小米成立了组织部。这两件事情引发了密集关注,出现很多说法。很多人认为这两件事情也许意味着新的趋势要由此发端。

我们知道,一个好的公司应该具备两个特征,它不仅仅是一个制造产品、提供服务的公司,还应该是能够不断地产生优秀人才的公司。所有的公司都应具备这两点。我将选三个案例来探讨今天的话题。

第一个是华为。我对华为的评价是:华为是中国人学习管理的教科书。华为是在我们中国文化的土壤中,成长得最成熟、走得最正、体系最完整、管理职能发挥最大的公司,所以研究华为意义非常大。第二个是美的。跟美的同时代的其他公司,这些年或多或少都遇到了问题,美的增长得非常强劲,还完成了交接班,依然没有停止增长的步伐,非常值得研究。第三个是小米小米是增长神速的企业,而且是在竞争比较激励的行业里增长起来,第八年就增长到1200亿,估计今年会超过1800亿。快速增长的小米,如何在管理中解决人的问题,有哪些做法,其人力资源突出的特色也会是一个很好的案例。


华为:最牛的地方不是机制好,而是管理到位

一、华为人力资源部和干部部在定位上的四点差异

华为的干部部由来已久,在20年前,华为就有干部部,但早期不是建立在总部,而是具体的业务部门里有干部部,类似于现在的HRBP,属于每个业务部门班子里的成员,类似于支部建在连上。这次华为62号文宣布成立总干部部,在其工作内容上提出了四点与人力资源进行区分。

1.人力资源部管政策、管规则,干部部管人。人力资源部是一个纯粹的政策和规则的制定部门。管理实践中如何选育用留,实际操作执行是干部部的职责。

2.人力资源部做支撑性的、服务性的工作,干部部直接管干部。例如员工的招聘、考核,全员的学习发展等支撑性工作,归人力资源部。而总干部部,是管干部的选拔、培养、考核,甚至包括罢免、弹劾等直接执行管干部的动作。

3.人力资源还是以服务性为基础,干部部则具体执行。比如招聘的政策,不同岗位任职资格的专业操作平台,学习的框架等专业指导性的工作,由人力资源部负责。而干部部真正管具体的,比如如何认证一个好干部,干部如何证明自己是优秀的,应该具备哪些资格条件,这些都是干部部来做。任正非做了一个生动的比喻:人力资源体系的管理就像河道,就像堤坝,中间流的水,流在水上的人和船,属于干部部。可见人力资源部的职责是搭河道,搭平台。

4. 强调人力资源管理要从业务出发,服从业务,总干部部管人。这点根源于华为一贯的文化,是最重要的也是要注意区分的一点。其实华为以前强调的是业务主管管人,人力资源部是给业务主管提供方法、工具、支持的功能,那么现在强调干部部管人,干部部与业务主管的区别在哪里? 华为62号文号文里没说这二者的区别。实际上,干部部有两个职能:第一,是全局范围内跨领域的干部调动和干部成长。每个主官承担的责任,是对自己的下属如何选择、考核、评价、培养,但是跨体系之间,人的调动、培养,确保干部在总量上和结构上满足公司发展的要求,这是总干部部承担。第二,是每个级别的干部部,相当于主官的人力资源方面的助手。它负责帮助主官做方案、提案、备选方案,但最终方案用不用,还是主官最终拍板。

二、华为人力资源管理的首要起点是服从业务

我们要看到,总干部部成立了,但是在文件中透漏的最核心的思想,还是老生常谈的思想——人力资源管理的首要起点还是要服从业务的要求。这话听来简单,实际上做起来很难。

例如,我与上海的一家公司交流时,他们提出一个问题:如何降低公司人员的流失率?他们的人员流失率比较高,同行20%左右,自己36%,几乎是同行的一倍。交流之前他们自己做了方案,也调查出来离职的一些原因,例如家庭原因、流程过长做事困难、收入低、成长慢等。根据这些原因他们设计方案时,针对成长不够的问题,提出职业生涯规划、晋升通道;针对收入问题,进行绩效改革;针对做事难,则改善项目管理流程……等十几项措施。

我问他们,如果把这十几项都落实了,是否就能改善现状,能解决员工的积极性问题?没人能回答我这个问题。其实最核心的问题不是没采取这十几项措施,而是企业连续三年增长率接近于0,利润率还在下滑,在这样的业务背景下,所有的措施都没有落实的空间。

如果总盘没有增长,就无法提供更多的有价值的岗位,员工职业生涯规划又何从谈起?公司的业务没有增长空间,再怎么设计,有吸引力的职位和机会不可能从天而降,人力资源管理就没有起点,一定是落空的。同样的道理,如果在业务上没有空间,增量不知道在哪里,仅仅进行绩效改革,不可能让员工有收入的总体增长,结果就只能是绩效从一些人转移给另一些人。从微观上可能一些人被激励了,但是无法激励整个队伍,因为增量没有来源,绩效增长就没有来源,绩效改革方案没法解决根本问题。

所以我说,你能把业务想清楚,告诉大家业务增长空间在哪里,如果员工对业务发展有信心,再打开空间,把年轻人选拔上来。有看得见的机会和增长,即使没有正规的职业生涯规划,员工对企业有信心,相信在公司里是有未来的,他就会被唤醒和激活。业务上没有想象力,人很难有活力和奋斗激情,人力资源管理体系也就没有起点。

一言以蔽之,人力资源的首要起点还是服从业务的要求。人力资源管理服务从业务是华为人力资源管理工作的基石。所有的人力资源管理体系的中心,是指向业务增长的。业务有增长,业务有未来,公司就有发展方向,人力资源管理就有方向。人力资源的核心,无非就是如何配置人,吸引人,让人心、人的能力集中到公司的业务增长这一命题上来。

三、华为人才管理的根基:分权机制、分钱机制、评价机制

人力资源管理服从业务这个大前提下,华为人才管理的根基建立在三大机制上:分权机制、分钱机制、评价机制。

1.分权机制与分工:把工作变得简单,限制人的弱点。在华为的分权机制中,分权立足于两点:一是把工作分好,把工作变得简单。把工作分好,是为了让一般人在专业领域里能够走得更高。这点华为比较厉害,把工作分成若干类,每一类别的人,从整体上看不是那么强,但在做一类工作的时候,能够钻研得很深、很高。从华为这次人力资源管理体系和干部体系的进一步细化分工,可以明显看出来这个思想。比如专门研究政策的人,就专业研究政策,只要研究得合适就能做得到位,同一个人,又做政策又做执行,就会对他要求太高。

分好工,是人力资源管理的第一个前提。这个是华为可学之处。大部分的企业在分工分权方面,不能把工作分得简单,找人就比较难,人才成长就比较慢。很多小企业,每个职位都要求复合型人才,这样的人才难找。对华为来讲,人才级别很高,又都是在一个领域里走,研究就有深度;如果跨领域,人才首先要克服领域障碍,就没办法在研究深度上有那么高的要求。

第二个前提,在华为的体系里,分工能限制人的缺点。人是有弱点的,当一个人的权力绝对大,支配下属的所有权力全部归为一个干部管理的时候,公司的原则和价值观就很难全部传递下来,因为他很可能在人性弱点的驱使下,把自己的利益建立在公司之上。华为的分工体系上,用干部时,提名权、评议权、决定权、弹劾权是分开的。每一个环节,你用的人,你做的决定,想要被一整个“链条”所认可,就必须建立在公司的用人标准和公司的价值观上。这也是华为早期干部部的价值所在。很久以来,华为都坚持一个原则,对下属的评价,是由一个团队来评价。早期的干部部,包括干部部门主官、管业务的主官,会有一个评价小组来评价。评价小组遇到分歧的时候,如果要统一,必须回到公司的基本价值立场来。华为的分工做得很到位,所以分权做得也很好。

2.分钱机制建立在贡献之上。关于华为分钱机制,研究者众,在这里我只说一点,分钱机制是建立在贡献之上的。比如分钱的依据是绩效、能力、价值观,其中能力和价值观,是获得长期绩效的前提,决定员工能否做出长期的贡献。归根到底,华为还是把利益机制的核心引导到员工做贡献的基础上。

3.评价机制是一种保障机制。华为的评价机制是评价业绩、能力、价值观。这个机制是分权和分钱机制的保障机制。多数的企业把权力和钱分下去了,随之出现的问题是如何保障分权后得到控制、分钱后贡献做到位?所以分权分钱必须有评控机制来保障。华为所有的管理体系,都建立在这三大机制之上。这次总干部部分离出来,归根到底还是围绕着分权、分钱、评价这三条线。

四、华为最牛的地方是管理到位

人力资源管理体系对干部的管理都是建立在这三大机制上,把这三大机制管到位,是人力资源体系的核心工作。

1.管理绩效:一个结果分解为一个体系多个环节

比如华为对绩效的管理。大多数的企业对绩效的定位在于关注结果。华为早期也是如此,营销业务看业绩,研发看开发产品,生产按量考核,但在华为管理体系中,营销人员销售收入中的回款指标,决不超过20%。华为重视客户关系,认为每个业务员都有其他的很多工作需要做,比如这个月重点任务,是把客户方的决策人请到华为来参观,可能占的比重是5%;把公司即将推出的新产品推介给客户,占10%。一个业务人员完成销售,靠自己只能做这些工作。要进一步让客户知道我们的交付体系是可靠的,是有保障的,了解华为对未来是有预期的,就需要业务人员把客户请到公司来,让他知道我们的产品是好的。这是由研发人员来完成的,研发体系要让对方的决策人员看到,华为的研发产品规划对对方有吸引力的。你现在购买我的产品,之后的一二代产品都能持续跟得上,公司整体对客户提供的服务是长期的。华为认为,这一系列活动加到一起,才能完成销售,这不可能由一个销售部门来完成,整个销售会分解成很多动作,贯穿到一个体系。但一般公司把笼统的收入指标都算到销售人员头上。

华为的绩效管理建立在对一个结果分解成无数个活动的基本上,这个活动可能在研产销环节,甚至在后勤体系,全部进行了分解,每个节点都承担着销售的责任,所以整个华为是一个营销型的组织。正因为如此,绩效才能管理出最终绩效。大多数企业做不到,只能给一个结果,比如只考核销售收入,至于后面能不能统一起来,只能靠内部喊,内部骂。这就是大多数企业与华为的区别所在——无法管理好过程,只能考核结果。

2.管理能力:知识和经验分开,“训战结合”

华为厉害之处还在于对能力的管理。把每个职位的要求分解开,能力要达到职位的要求,有两种获得方式。一是具备岗位所必要的知识。比如财务,不能不懂《会计法》,不会记录凭证;比如业务员,不能不了解客户、产品,不会分析市场,这些是知识类的。在每个职位要获得哪些知识是明确的。二是除了知识之外,能力提高的第二构成要素是经验。空有知识没有经验的积累也干不好。如何分析客户,了解客户,一个市场如何分析结构、高中端,怎么分析竞争对手,这些知识虽然你都有,但是没有经验的积累也不行。你只有产品知识,没有现场的亲身体验,对产品的了解也是不够的。

华为管理能力的时候,能把一个职位所需要的知识和经验分开,管理员工的方式称之为“训战结合”。训是传递知识,到企业大学来培训;战是积累经验,通过轮岗、调动来使人才大面积经过培训,人才能积累,不是管理某一个人才,而是管理多个人才。在这种知识结构和经历的轮训,加到一起,总会有一些人脱颖而出。

3.管理价值观:抽象的价值观转化为具体的行为

华为对行为的管理,就是员工的价值观管理。一个企业,如果干部不能跟公司价值观一致,是件很麻烦的事。华为如何管理价值观?是把公司里的整个业务过程,分解成若干个工作场景,在每个场合、每个场景下,价值观是如何具体体现的,华为把体现的行为总结出来,抽象的价值观就转化为具体的行为。

比如,价值观中的团队合作,体现在研产销的创造价值的过程中是什么样的表现形式。研发过程中有一个IPD开发,在每个节点中,需要每个部门评审。产品的系统设计出来之后,营销人员来看到底是不是能对接市场的要求,制作人员看是否可以生产,采购人员看是否可以采购,甚至售后人员来看这个产品做出来之后好不好修,这叫IPD过程。一个有团队精神的人,应该不管是谁发起的会议,都应该派能够发言的人、能够做出贡献的人参加,积极发言,保证推出的这个产品是可靠的。在其他的企业,如果研发部门召开的会议,别的部门可能随意发言。如果在华为,敷衍了事、不按时来,就是没有团队精神,人来了没有认真发言或指派来的人不合适,说明团队负责人也是没有团队精神的。再比如,奋斗者,上班、下班是什么状态,面对客户、做研发等是什么样的状态,都有了相应标准。这些价值观标准在每个场合应该表现出来的行为特征是什么样的,华为都记录下来,进行评价。

大多数企业管理价值观的时候,停留在一个比较简单的层面上,是不是奋斗者看加班时间,是不是管理者用360度打分,如果分数低就是没有合作精神、创新精神,分数高了就是有。所以大多数企业虽然也选好人,也有合伙人,分钱分权都做得还不错,但是没有管到位,机制的意图不能体现。机制到位,管不到位,评价落空了,你选的人不合适,那么激励调动的张扬出来的能力和德性是有偏差的。

总结华为人力资源管理体系牛的地方在于:分好权,分好钱,评到位,管到位。而管理到位是最牛的地方。

小米:先用机制积聚人,再用组织整合人

第二个是小米。前几天雷军用一封公开信的方式,发布了小米新的组织结构,其中有四点经验值得关注,对由创业期往战略成长期过渡的企业有参考价值。

一、小米新组织结构传递出的四条信息

第一,战略层与战术经营层分离。成立组织部,意味着干部的整合成为重要的战略事项。原来的合伙人,要么去负责战略性事项,要么去负责战略性业务。像总参、组织部,属于战略性职能,小米金融,属于战略性业务。合伙人负责的是这些战略性的业务,而方向明确的业务上,基本上用了80后的“新兵”。

第二,重新整理了业务。理清了业务单元,分成了很多新业务,也合并了新业务,生态链的业务就放到手机业务里。小米近年的发展是以“方向大致正确、看准人高授权”的方式扩张的,上面给个大致方向,允许下面横冲直撞,充分激活业务团队的同时,也出现了业务交叉、互相越界,重新整理,确有必要。

第三,给年轻人打开空间,大量的年轻人被提拔上来。为年轻人打开成长空间,八年快速增长,为大批年轻人提供了机会,以后呢?最好的办法只能是拆分组织、拆分业务。

第四,把原有的结构打破。原来合伙人各管一摊的方式,持续了八年,再不打破,怕是要板结了。现在进行重构、拆分和合并。

这是小米新的组织结构传递出来的四个信息,至于为什么这么做,我们先了解一下创业期的小米是如何走过来的。

华为这样历史悠久的企业,到现在已经有30多年了,人才培养体系已经打通了,大部分的人才已经具备,只有在开拓新业务的时候,没有足够的人才会去挖人,比如华为做芯片区域,因为没有经验,就会到外面去找人才。在成熟的业务板块,人力资源是打通的。但在创业阶段,人才是没有积累的,也来不及培养,小企业也是如此,很难通过选拔培育出来。小米也是如此。

二、小米满足人才需求的三个方法

小米通过三个方法来满足人才的需求。

1.魅力型领导的吸引

雷军就是这样的人物,在创业初期,他几乎将超过70%的时间用在找人和调动人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多时间花在找人这件事情。尤其是在企业的早期阶段,领导人招人选人,是特别重要的事情。企业员工对企业的信心来源于对企业未来发展的信心,是员工是否愿意入职到这个企业很重要的条件,而在这个时期,企业的机制包括业务的理想,是很难去打动人的。雷军当初找一个硬件工程师,花了一天的时候和对方沟通,并且持续跟踪了几个月,最后人还是没有来,因为人家很难相信你的理想。早期吸引人才,魅力型的领导力是一个关键性的原因,包括华为在1992年以前,也是靠任正非一个一个去硬磕,去说服,让员工去相信企业的未来。雷军具备这样的特质。他自己的经历和在互联网界的影响力,对未来,对业务判断的感染力,以及业界的口碑,帮助他在创业初期集聚了一帮人。

2.靠事业来吸引人才

这就是雷军所说的风口。当时手机行业的风口对外部人才的吸引 力还是蛮大的,很多人愿意加入到这样的朝阳企业。很多企业招不到人,这时候企业家的责任就是要把业务找对了,让业务具有吸引力。如果业务在风口上,总会吸引来愿意大浪淘沙的人,愿意有奋斗精神的人,这也是小米早期在创业期吸引人的方式。等手机卖到一个更好的状态,吸引人才就变得更容易了。

3.靠机制吸引人才

关于机制吸引人才,在两个创新:一是合伙人机制。互联网企业对硅谷风险投资机制和企业估值机制比较娴熟,所以通过这种早期构建的合伙人机制,有一级、二级合伙人,还是积累了很多骨干人才,也包括在新的组织方案里用的大量的人,虽然是80后,也是第一批被小米机制吸引过来的员工。二是生态链模式。在小米业务结构比较复杂的情况下,经营性人才的获得其实是比较困难的,不仅小米如此,大部分企业都如此,因为他是复合型人才。这需要在机会和资源之间构建声誉。小米历史短,很难靠培养体系培养出这样的人才。对生态链的业务,依靠铁人三项,需要整合大量的具有新产品研发职能的企业的时候,用生态链模式进行平台赋能,加上机制的牵引,把大量的小的生态企业吸引到小米的平台上来。生态链与其说是业务的模式,不如说是人才的模式。

三、小米组织变革的中心工作是“整合”

小米在创业期靠这三个支点,将几十人的队伍整合到了两万人。但这其中也存在问题,主要有两点:

1.领导人管理幅度问题

以前的人,雷军运筹帷幄,别的人都是执行层。人是野蛮式扩张的方式,任何一个大企业都会经历这样的历程。到了现在的体量,领导人的管理幅度已经没有这么大了,需要的战略复杂度也没这么大了。

2.业务边界模糊问题

在早期靠机制的时候,基本上不可能把业务边界定义的很清楚。没有那么完整的想法,方向大致正确即可,在发展的过程中,横冲直撞,撞出来就是业务,撞不出来就死掉。小米正是在这样的情况下,队伍被激活了,但是业务之间没有明显边界,会有重叠和交叉。到了现在,就需要重新整理业务进行归类了。

并且,创业期是一个快速增长的过程,对人才的吸引是很大的,也没有什么公平而言,主要靠空间和机会吸引人,所以风口很重要。一开始公司只有100人,第二年扩张到2000人了,原来你是普通员工,现在你是经理,大量的人是在这样的情况下获得宝贵的机会。而现在,到了2万人的体量,和一千多亿的规模的时候,无论如何机会没有那么多了,企业的层级也没那么大了,这个时候年轻人怎么办?

雷军改革的意图恐怕意在于此:把业务切小,把年轻人提上来。业务切开了,业务单位变多了,不像以前每个合伙人管一块,就能提拔很多年轻人。把业务打开,管一个业务,虽然体量不大,但没有封顶,业务做多大,级别就有多高,相当于打开了年轻人的上升空间。而且靠机制吸引人,带动组织增长,最大的问题是,容易产生山头主义。业务交给你,资源配给你,只问你要结果,不管你过程如何,你做不好的话,那我就换人。这样在过程中培养了人,同时也会导致山头主义。如果山头结构不打破,企业再扩张就很困难。小米估计也是和大多数企业一样,靠机制拉动产生结果也出现问题,因此企业一般会重新调整结构,打破旧有方式,通常让各守一方的大员上升到公司的战略层,思考未来的事情,在年轻人的发展空间层面去整合。

小米这次组织变革,中心工作就是整合。如果总结其用人的特点:一个字就是合。第一个合,是用合伙人机制积聚人。第二个合,是用生态链的方式,积聚生意和经营性人才。现阶段的重新整合,是要把用机制吸引人来的人,整合成一个整体。

美的:干部是“分拆”出来的——高授权、高绩效、高回报

美的是一个值得关注的企业。早期家电行业的明星企业里是没有美的,大家关注的是海尔、科龙、TCL等,格力都比美的出名。美的一直不引人注目,但最近几年,大家开始发现这个企业这么厉害,已经2000多亿了,增长速度还保持在30%以上,不仅业务增长得快,还是一个出人才的地方。其他行业企业都有一些职业经理人过来加入美的。据说美的人的职业意识比较强,存活率比较强,而且美的的高管是自己培养的,很少从外部引人。因此美的非常值得研究。

一、完整事业部制批量造就了人才

美的最大特征,在于它是在中国实行事业部制最成功的企业,它的人才的培养和选拔体系都与组织方式紧密相关。美的是一个很早就创业的企业,1968年成立,1992上市,所以在一开始产品线就做得很长,大品类的产品很多。美的很早就进入过很多领域,如电风扇、微波炉、空调等,在1996年时停止增长了。因为产品线过长,业务复杂,管理复杂,当年的业务就停止了增长,出现了负增长。在那个时候美的做了事业部改造,开始在1997年把一个公司分成三个事业部,到1998年变成5个事业部。值得关注的是美的做的是完整事业部,那时刚刚26亿的体量就把公司拆成3个事业部,第二年被拆成5个事业部。在拆事业部时,美的就发现人才不够,因为每个完整事业部就是一个完整的班子,要有总经理、业务总经理,要有管人的、管生产的,所有人才缺口很大。当时美的的想法很朴素,没有那么多人怎么办,事业部必须要做,如果不做,管理的复杂度高到企业无法承受,亏损问题解决不了。所以美的在1997-1998年将大量的干部破格提拔.很多年轻人,在一个岗位上没干几年,就从一个部门员工提拔为一个部门经理,甚至从一个业务主管提拔为事务部副总,或是营销总监。事业部的扩张,使得很多年轻人被提拔上来。

当时美的何享健有一个朴素的想法——没关系,原来是一个公司,现在是分成5个事业部,做砸2个不足以致命。于是大量的管理干部被硬生生地提拔上来了。现实状况是,这些干部的成活率还是比较高的。美的后来总结,它的大量干部都产生在每次分拆的时候,所以形成一个特有的说法——干部是分拆出来的。

二、美的筛选干部的三个机制

美的拆成事业部后,对提拔上来的干部,用三个机制来过筛子,搭起来了一个链的舞台。

1.高授权。美的授权机制是最完整的,也是最彻底的。例如业务员发现竞争对手调整价格了,在短时间内,业务人员有权利自己决定应对的策略。

2.高绩效。在美的文化中,分了这么多的经营实体,那么就按经营绩效来排座次。

3.高回报。美的的经理人,身价还是很高的,二级的总裁是在千万级,事业部的总裁在大几百万级。MBO的时候,副总可以占到1%的股份,这就意味着过亿的身价。对于美的经理人,有了这个舞台,高授权,高绩效,当然有高压力。

所以,美的用这三大机制——高授权、高绩效、高回报,也可以说是文化,既给组织切分、提拔的人才过筛子,又给他们提供平台和舞台。在美的,有几个浪潮几批人才,人才的基本梯队就建立起来了。1997-1998年有一批被提拔上来的,后来成为骨干;2001年,划分集团的时候,又有一批;2003事业部进一步细分的时候,也有一批。美的每次大的组织调整,切分事业部时,在切小责任单元的过程中,大量的干部就能脱颖而出。

美的这种做法,印证了德鲁克当年说的话:一定要在人犯的错误不足以对企业造成致命伤害的时候,把他提拔上来,才能让他历练出来,成长为人才。美的对此体验是很深的。

华为小米美的的启示:企业解决人才问题的三个共同点

华为小米美的这三个案例,我们可以得出启示,解决人才问题,有三个共同点:

1.用事业吸引人。事业就像一面旗帜,业务有想象空间,人才才会集聚到你的大旗下。一切要以业务为中心,企业的业务要有想象力。业务有扩张方向、有增长的空间,这样人才能够配置到好的职位,机制才能调动人。

2.用机制留人。所谓机制是吸引人的具体的手段,所谓事业吸引人,是业务吸引;但留人还是要靠机制,机制上则是敢分权,能分钱,才能把人留住。否则事业再好,也是老板的,机制就是要把事业和员工关联起来,让员工从事业发展中取得成就、获得利益。

3.管到位用人。大多的时候企业都知道自己需要什么人,但是管不住,管不住就会有大量沙子进来,不能满足要求的人进入核心队伍,是对核心队伍的稀释。所以关键的环节必须管起来,管住了,才能把人真正引导到需要的方向。

中国的企业,在第一和第二点上,做得很棒了,在机会和业务上都有好的构思,差距最远的还是在管理管理是一件非常繁琐的事情,在业务上、机制上的关键点,都用具体的管理活动管理起来,这是最难也是最有必要的,是企业持续培养和供应人才的必由之路。

【精彩问答】

问题1:在如今组织结构去中心和网络化的趋势下,如何通过有效的人力资源规划破解组织及对人才需求的多变性,做好人才盘点与供给来配合经营规划?

这个问题很好,很具备时代性,提出来现代组织结构的趋势是去中心和网络化。这是一个很时尚的话题,我还没来得及深入研究,对此,结合个人感受作一个交流。

第一,要理解规划的含义。战略性规划、人力资源规划等,本身就是基于中心型组织产生的一种管理方式。在这种去中心的时代下,规划的作用越来越弱,这也是整个时代的趋势。早期如通用、丰田、三星等,战略规划部门非常庞大,人也比较多,最近几年都处在减少的趋势。任正非讲话中说过,企业不是规划出来的,方向大致正确就不错了。所以,在这种组织情况下,规划可能不重要,真正重要的是彻底转化思想,能够唤起奋斗激情。

在去中心化的组织框架下,越强调分权,越要强调控制。例如美的,在每一次分权的情况下,在总部治理方面越是集权。所以组织是有平衡的,越是在去中心化的时候,越要强化领导力,否则组织容易散,没有过硬的手段控制企业的时候,领导力的强化是必要的。而领导力的核心,是唤起员工对组织方向的参与,这个时候,要解决人才多样化,只能让更多的人加盟到方向中来。人的厉害之处,是可以根据方向的要求来调整自己,这是核心。如果企业的领导力不强,走不了去中心化的形态。

因此,我们要注意两点:第一个是领导力的唤起,第二个是机制+机会。我们需要明确给人才一个什么样的机制平台?机会在哪里?当有了方向之后,就要给他历练的机会和平台,人才才能得以成长和持续。如果用过去的方式做人才盘点和规划,这本身就不是去中心化和网络化趋势的思维。

问题2:不同发展阶段的企业和不同规模的企业,其突破人才瓶颈的策略各是什么?其背后的逻辑是什么?中小企业如何吸纳、培育人才、突破人才瓶颈?

在今天分享的三个案例中,关注的重点不同。我们分析的是华为成熟以来的体系;小米则是创业后期,还有很多创业企业的特点,目前是从创业企业往战略性成长过渡的时期;分享美的的也是早期的状况。概而言之:

第一,在创业期,人才突破的重点应该在事业的吸引力上,要有想像空间,如果没有,肯定是不行的。创业期的企业没有钱给员工,唯一能分享的就是梦想。梦想可不可靠,能不能让大家相信,是所有早期创业老板都要去描述的未来。企业成功的人都善于讲故事,都是愿景型领导,通过描述未来吸引员工加入。

第二,在发展期,要靠机制。除了领导力和对事业的想像力之外,要设计机制,把事业的未来变成机制的方式锁定员工。

第三,在成熟期,机制的重心就落实在培养、培训、选拔、评价上,在这个时期,人才的底座和历练足够了,需要的就是在组织中提供足够的培养环境去训练,能够用评价的方式把人选拔出来,能够指引人成长的方向。

对中小企业而言,可以分两类。一类是能够成长为大企业的,有这种愿力的,就是创业企业,按创业企业的特征对待,靠增长和机会来吸引人;二是不能成长为大企业的,人才策略需要收敛的,尽量用长期的、稳定型的员工,深植于周边的社区,才能够立足长期安稳生活的。

问题3:如何留住日、韩国(或统称外国)人才并建立有效的绩效管理制度?

基于近几年对韩国和日本企业的研究和考察,我有一个体会,我们在学习西方管理的时候,国内大部分的企业不够彻底。好的的企业,无论是三星、丰田还是华为,他们是实实在在的按西方人定义的企业管理去做,例如把复杂的工作分解,坚定不移地走标准化,最基本的PDCA活动都在做,老老实实定价值观去演绎自己的体系。中国的企业,像华为美的,也是老老实实在走这条路,用的管理方式很国际化。

想要留住国际化的人才,就要用国际化的方式。国内企业用人的方式,在业务的构建上和机制的制定上,还是很娴熟的,这些年积累了不低于国际企业的经验。但是在管理上、价值观的塑造上,在管理的规范化上,与国外比起来,做的还远远不够,这是制约我们走向国际化的难题。

如何建立有效的绩效管理制度?像日韩企业,华为美的,都是老老实实用国际化的标准去做管理,只有具备国际化的管理水平,才能够整合国际化的人力资源

问题4:怎么高效解决上下同欲问题?

关于孙子兵法中的这句话,本人有不同的观点。我们每个人加盟组织的欲望和动机不同,上下同欲很难做到。其实仔细想想,所有的企业组织到目前为止,去中心化,讲扁平化,但组织的核心还是等级化的,领导人站的位置和一个底层的员工,差距还是很大的,马云和雷军也不例外。这之间的欲望是无法一致的。

我们的核心问题是解决两个问题:一是同利,一是同路。

同利是靠利益机制来设定的。回到管理学上,是解决待利问题。利益机制的核心是让股东、高级管理层、中级管理层、普通员工在利益上一致。不要去想同欲,只要能够同利,就能往一条路上走。所有的人加盟企业都是为了自己的利益而来,将个人的利益与公司的利益捆绑在一起,就是一件了不起的事情。正如华为任正非所说的:利出一孔,力出一孔。

同路,是我们一定要找一群人在同一个方向上走,例如在高速上开车,总归是有一些人往同一个方向上走,所以我们要找到同路人。同路人,不一定是主观的,而是客观的。好比去沈阳,必须走京沈高速。找人时,很多的时候是人们的经历、学业、专业,促成了一个共同的机会,大家必须在这条路上走。这就是同路。

找到同路人,建立起利益机制,用利益机制锁定人才。这里的机制和激励不同,机制是双刃剑,既有激励作用也有压力作用。例如出钱购买股权,从激励上可以获得未来更高的收益,从压力上讲如果不好好干,钱就没有了。这是利益机制的核心。

问题5:如果在公司快速发展过程中,创始高管团队成员跟不上,如何平稳过渡替换?

企业在创业的时候,需要解决两个问题:

一是业务模式的问题,创业的时候是在试探摸索,找到市场定位,把业务模式逐步探索清楚;

二是搭建起核心团队。搭建起来的标准是什么?是核心团队里都有共同的追求,都有共同的利益,有一个求同存异的治理机制。还有一个最重要的,是有共同学习的机制。为什么需要这个?我们在这个社会上,总有人会掉队,小学同学、大学同学,走着走着,起初步伐相差无几,几年以后就相差十万八千里。但是对企业来讲,掉队是一件损失很大的事情,对团队的稳定性破坏很大。尤其是我们在一个人情社会,做企业还受到文化方面的影响。

如果我们被迫要去淘汰创始团队的成员是一件很不幸的事情。团队成员被淘汰分两种情况:一种是良性的,到了退休年龄,生老病死,生理上的原因,这不算淘汰,企业也会良性治理。另外一种就是跟不上公司的治理而被淘汰。这种情况,说明团队的学习机制是有缺陷的。

所谓共同学习的机制,就是团队的成员之间,根据企业成长的需要,用一种机制来保障大家可以跟着一起往前走。学习机制非常重要,从长期来讲,企业要补上这一课。

华为做得非常好。华为的高管结构,到现在董事会成员里面,基本上是1998年以前进入公司的那些人。上一任董事会成员17人中有11个是1992年加入,当时华为还不过亿。正是因为华为有学习机制,早年进来的员工可以和公司走得很远,在企业不过亿时期进来的人,可以领导六千亿规模员工的发展,背后很重要的因素就是学习机制。

在没有学习机制,老员工跟不上,要退出怎么处理?日本企业的解决方法是:企业里有两条线,一个是专业化的能力,做业绩的,面临经营压力,需要能力和经历;另一个是企业价值观的传承,从早期创业的初心和热情,对企业想做什么事情,创业团队是有追求的。两条线分别管理公司的业绩和价值观。对公司元老型的员工,影响力、领导力也在,对企业忠诚度、感情沉浸比较强,可以让他们退到能够保证公司价值观的传承的相关岗位上来。

万事归利,为了解决人事的振荡,还是在利益上要能摆得平,要保障创业元老的利益。一般的企业有退养的机制,能够在他让位给新人的时候,新人做得更好,让他从中获益,他在公司的利益可以在一定时期内有保障。这些都可以有效缓解老员工退出时对企业的冲击。

      

引用本文:
苗兆光.华为、美的、小米的人才管理为什么牛?有三个共性特征…(图)[DB/OL].[2019-04-20].http://www.bixu.me/ArticleInfo.aspx?id=986186

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